90 Prozent der IG-Metaller in Friedrichshafen und 100 Prozent der Delegierten aus Singen haben am vergangenen Samstag für Sie gestimmt, was Sie zur Chef-Strategin für rund 23 000 Metaller in der Region macht. Was bedeutet für Sie persönlich der Wahlerfolg?
Ich habe mich über das Vertrauen natürlich gefreut, das ist ein Traum. Ein noch besseres Ergebnis wäre verdächtig gewesen (lacht).
Ist das Ziel eine starke IG Metall nördlich des Bodenseeufers?
Die Kooperation zwischen Friedrichshafen und Singen gibt es seit zwölf Jahren. Es geht nicht um eine Fusion, sondern darum, in den Geschäftsstellen manche Arbeiten eben nicht doppelt zu machen. So haben wir mehr Zeit für unsere Mitglieder. Und das drückt sich in der nun wirklich gemeinsamen Geschäftsführung mit Frederic Striegler als 2. Bevollmächtigten und Raoul Ulbrich als Kassenchef aus.
Es schien von langer Hand vorbereitet, dass Sie Enzo Savarino beerben?
Ich bin vor sechs Jahren nicht gekommen, um hier Chefin zu werden! Aber es war irgendwann klar, dass Enzo altersbedingt und wohlverdient in den Ruhestand geht und die Nachfolge organisiert werden muss. Wir haben gut ein Jahr diskutiert, in welchem Führungsmodell wir das machen. Aber es stimmt, wir haben einen schleichenden Übergang gemacht. Er hatte mir viele Aufgaben schon übertragen. Dafür bin ich ihm sehr dankbar, dass das so aufgeräumt geklappt hat.
Mit 31 Chefin einer so großen und bedeutenden Geschäftsstelle im Land?
Also, Frauen an der Spitze sind bei uns ist viel normaler als viele glauben. Eine Lilo Rademacher war vor 20 Jahren in so einer Männerorganisation sicher noch ein „Hingucker“. Aber wir haben mittlerweile einige Erste Bevollmächtigte in den 27 Geschäftsstellen, so in Reutlingen, Tübingen, in Stuttgart, Ulm, Freudenstadt oder Pforzheim. Wir organisieren Gewerkschaft freilich nach wie vor in einer Branche, die deutlich männerdominiert ist. Dafür haben wir doch ganz schön viele Frauen vorne dran.
Rücken Sie für Enzo Savarino auch in den Aufsichtsräten von ZF und Zeppelin nach?
Enzo hat zum 31. August seinen Rücktritt in beiden Gremien erklärt. Wenn mitten in der fünfjährigen Wahlperiode jemand ausscheidet, dann kann das Registergericht den Nachfolger bestellen, in meinem Fall auf Vorschlag der Gewerkschaft, die bei ZF ja drei Sitze im Aufsichtsrat hat. Hier rücke ich für Enzo nach, Frederic Striegler übernimmt den Sitz bei Zeppelin. Ich behalte zudem mein Mandat im Aufsichtsrat bei Rolls-Royce Power Systems; da macht ein Wechsel keinen Sinn.
ZF steckt wie die ganze Autobranche in einem heftigen Strukturwandel. Wird das vorerst Ihre größte Baustelle sein?
Die Zulieferer trifft dieser Wandel noch einmal anders als die Autokonzerne selber, weil es darum geht, mit welchem Anteil der Wertschöpfung man bei welchem Hersteller künftig vertreten ist. Dass ein Getriebe in einem E-Auto keine Rolle mehr spielt, diesen Wandel muss ZF hinkriegen. Mit den Bausteinen Elektromobilität und autonomes Fahren ist ZF aber schon auf einem guten Weg und relativ weit.
Aber wir haben große Standorte in Deutschland, die klassisch am Verbrennungsmotor hängen und wo wir die Frage beantworten müssen, an welchen Produkten die Beschäftigten dort in Zukunft arbeiten. Das sind Fragen jenseits der Bewältigung der kurzfristigen Auswirkungen einer Corona-Krise, die da noch mal oben drauf kommen: Wie bauen wir die Standorte um, dass Beschäftigung erhalten bleibt? Da schauen wir unter anderem natürlich hin, was für Produktionskapazitäten im Ausland aufgebaut werden, wenn es hier Werke gibt, für die die Fragen der Zukunft eben noch nicht beantwortet sind.
Was bedeutet das für ZF?
Hier am Standort Friedrichshafen, der vor allem Nutzfahrzeuggetriebe baut, haben wir mit diesem Strukturwandel noch ein bisschen mehr Zeit. Aber wir haben rund 1000 Entwickler, die am Pkw-Getriebe hängen. Da stellt sich sofort die Frage, wo die mal arbeiten sollen. Die MTU hat da etwas Schlaues gemacht, wie ich finde, und Maschinenbauingenieuren angeboten, Elektrotechnik zu studieren. Für die ist das schon ein Brett, nach so vielen Jahren wieder die Schulbank zu drücken. Aber das ist ein Modell dafür, wie es gehen kann, wie man mit seiner Belegschaft in neue Felder kommt.
Welche Aufgabe sehen Sie für sich als Gewerkschafterin im Aufsichtsrat?
Dafür zu sorgen, dass es dem Unternehmen bestmöglich geht, um Beschäftigung und gute Arbeitsbedingungen zu sichern. Am Ende bin ich immer Arbeitnehmer-Vertreterin, dafür sitze ich da! Uns geht es nicht um das nächste Quartalsergebnis, sondern darum, wie viele Arbeitsplätze wir noch in zehn oder 20 Jahren hier haben.
Glauben Sie, dass ZF diesen Strukturwandel mit dem globalen Druck, der dahinter steckt, schafft?
Wir werden das schaffen müssen. Und wir schaffen das auch, aber es bedarf einer großen Anstrengung.
Welchen Beitrag, wie das so schön heißt, müssen die Beschäftigten leisten?
Es geht nicht immer nur um den finanziellen Beitrag, beispielsweise auf Entgelt zu verzichten. Die Beschäftigten arbeiten jeden Tag daran, dass es weiter geht, und sie sind jeden Tag mit großen Veränderungen beschäftigt. Wir haben im Werk 2 erste Anläufe für autonome Fabriken, wo Leute mit völlig anderer und neuer Technologie konfrontiert sind, die sie in der Ausbildung nicht gelernt haben. Sie müssen diesen Wandel ja mitmachen. Das ist ein großer Beitrag, finde ich.
Trotzdem: Wie realistisch ist es, dass ZF nicht so viele Arbeitsplätze abbaut wie die angekündigten 7500 in Deutschland?
Ich werde alles daran setzen, dass das realistisch ist. Es gibt gute Mechanismen der Krisenbewältigung, die wir in Deutschland haben. Das Wichtigste davon ist Kurzarbeit, und die wirkt bereits. Jetzt haben wir erst einmal ein paar Monate, die wir mit Kurzarbeit überbrücken können. Dann hoffen wir darauf, dass Kurzarbeit verlängert wird.
Danach haben wir Instrumente wie tarifliche Kurzarbeit, kollektive Arbeitszeitabsenkung, Sabbatical, Qualifizierung, den vorgezogenen Ruhestand und so weiter. Es gibt da ganz viele Wege, wie man eine solche Situation überbrücken kann, um danach eben die Mannschaft an Bord zu haben, um auch wieder erfolgreich zu sein. Ich erwarte von dem Unternehmen, dass wir diese Wege jetzt miteinander vereinbaren, und zwar im Sinne einer Beschäftigungssicherung und eines guten Ausgleichs.
Bei welchen Unternehmen schauen Sie ebenfalls mit Sorge auf die nächsten Monate?
Fondium in Singen beispielsweise ist eine Riesen-Baustelle. Hier haben wir ein ziemlich schmerzhaftes Paket für die Beschäftigten erreicht, womit wir aber hoffen, eine Zukunft für diesen Traditionsbetrieb und die Leute, die da bleiben, organisiert zu haben. Wir haben die DGH (früher MB Guss, d.R.) in Friedrichshafen, um in der gleichen Branche zu bleiben, wo wir schauen müssen. Die Gießereien haben‘s durch den extremen Preisdruck in der Autobranche alle schwer, und jetzt noch Corona. Wir haben die ganze Luftfahrtbranche, die kränkelt. Diehl in Überlingen, Liebherr in Friedrichshafen, Airbus in Immenstaad, die hängen alle direkt an der Luftfahrt. Und das ist keine abschließende Liste. Wir haben schon noch ein paar mehr Baustellen. Das ist gerade keine einfache Zeit.
Vor 15 Jahren beklagte ihr Vater, der damalige DGB-Chef Michael Sommer, dass der Handlungsspielraum der Gewerkschaften kleiner geworden ist und jene Kräfte in der Offensive seien, die auf den Kapitalmärkten spielen. Wie schätzen Sie das heute ein?
Vor zehn Jahren war die Hochzeit der Agenda 2010 und des Neoliberalismus. Kurz vorher war die Wirtschafts- und Finanzkrise, wo der Neoliberalismus bewiesen hat, dass das so eben nicht funktioniert. Danach gab es eine Renaissance der Sozialpartnerschaft, weil klar wurde, dass man gemeinsam durch so eine Krise steuern und Beschäftigung sichern kann. Und dass es auch nicht schlau ist, nur nach der kurzfristigen Rendite zu schauen. So wurde der „kranke Mann“ Europas Weltmarktführer und Zugpferd der EU.
Heute stehen wir vor einer unglaublich starken Krise, die nicht vergleichbar ist mit 2009, aber wie damals Ergebnis eines externen Schocks, diesmal verursacht durch einen Virus. Gleichzeitig stellt uns der Strukturwandel in der Branche vor riesige Aufgaben. Da, glaube ich, muss sich jetzt beweisen, dass Leute was gelernt haben aus dieser Krise des Neoliberalismus. Dass der Weg, mit den Beschäftigten, mit starker Mitbestimmung, mit guten Löhnen durch die Krise zu gehen, der richtige ist. Wir stehen an einer Nahtstelle, wo sich beweisen muss: Sitzt die Lektion von damals? Gehen wir gemeinsam durch dieses Corona-Tal und den Strukturwandel? Oder müssen wir am Ende die Zeche zahlen?
Was erwarten Sie heute?
Wir erwarten, dass wir gemeinsam da durch gehen. Niemand sagt, dass die Lage einfach ist. Aber da müssen wir jetzt als Gewerkschaft laut sein.
Auch bei ZF?
Das ist ein Stiftungsunternehmen, und da ist immer erstmal mehr Vernunft da als woanders. Aber wir müssen diese ZF-Kultur, die das Unternehmen stark gemacht hat, in die Zukunft retten. Natürlich macht uns das Sorge, wenn wir das Gefühl haben, es werden Standorte auf der grünen Wiese im Ausland neu gegründet, während andere Standorte nicht wissen, wo ihre Zukunft ist. Oder man den Eindruck hat, dass es nur noch um Lohn- oder Kostenvergleiche geht. Die Beschäftigen nehmen schon wahr, dass sich da etwas verändert. Da passiert etwas, das uns nicht gefällt. Deshalb gilt: zusammen und dagegen halten, dafür sorgen, dass sich das wieder ändert.
