Über die Jugend, das Alter und das Älterwerden ist bereits viel philosophiert worden. „Man muss jung sein, um große Dinge zu tun“, befand zum Beispiel der Dichter Johann Wolfgang von Goethe. Ganz anders sah es der Sänger Udo Jürgens. „Mit 66 Jahren, da fängt das Leben an“, heißt es in einem seiner bekanntesten Lieder. Ganz pragmatisch äußerte sich dagegen Otto Rehagel. „Es gibt keine alten und jungen Spieler, sondern nur gute und schlechte“, erklärte die Bremer Trainer-Legende.

Auch in vielen Betrieben spielt das Alter der Mitarbeiter eine große Rolle. Denn mit der Anzahl der Lebenserwartung sind in der Regel ganz bestimmte Erwartungen verbunden. Junge Arbeitnehmer sollen dynamisch und quirlig sein und so neue Ideen in die Organisation bringen. Ältere Arbeitnehmer zeichnen sich dagegen oft durch ihre Erfahrung und ihre innere Ruhe aus. In der Regel – so war es zumindest früher – geben die Älteren ihre Erfahrung und ihr Wissen nach und nach an die Jüngeren weiter.

Doch dieses Prinzip – im Fachjargon Senioritätsprinzip genannt – wird in vielen Unternehmen immer stärker hinterfragt. Statt der Verdienste spielt die Leistungsfähigkeit eine immer größere Rolle bei Beförderungen. Und so finden sich nicht selten junge Menschen unter 40 Jahren in Führungsposition wieder, und das als Vorgesetzter von Kollegen, die biologisch ihre Mütter oder Väter sein könnten. Verstärkt wird dieser Trend durch die Digitalisierung. Denn die Jungen bringen oft von Haus aus digitale Kompetenzen mit, die sich ältere Mitarbeiter nicht aneignen können oder wollen. Auch der demografische Wandel verstärkt die Altersunterschiede in Unternehmen. Denn wenn künftig Arbeitnehmer bis 67 oder 70 arbeiten müssen, steigt die Wahrscheinlichkeit, einen jüngeren Chef zu bekommen. Schließlich verlaufen Karrieremuster gegen Ende des Berufslebens oft flach.

Gefühlte Ungerechtigkeit

Doch die Konstellation, dass ein junger Chef älteren Kollegen vorgesetzt ist, birgt viel Konfliktpotenzial. Das hat der Konstanzer Wissenschaftler Florian Kunze, Inhaber des Lehrstuhls für Organisationstudien an der Universität Konstanz, in einer aktuellen Studie, die er zusammen mit seinem Kollegen Jochen Menges (WHU Düsseldorf) veröffentlicht hat, herausgefunden. „Diese Konstellation ist für viele Arbeitnehmer ungewohnt und widerspricht herkömmlichen Karrieremustern“, erklärt er. Statusinkongruenz nennt sich diese Konstellation. Sie sei – unabhängig von der Qualifikation des jungen Chefs – oft eine Belastung für ältere Untergebene. „Überall, wo wir soziale Interaktion vorfinden, entstehen Emotionen“, erklärt er. Und jüngere Vorgesetzte lösen oft negative Emotionen aus. Man fühle sich ungerecht behandelt und abgehängt. Viele Arbeitnehmer vergleichen sich mit ihren Kollegen. Wenn sie feststellen, dass gleichaltrige schneller Karriere machen oder sie sogar von jüngeren überholt werden, entsteht Unzufriedenheit. „Diese Unzufriedenheit führt dazu, dass man sich nur noch mit sich selbst beschäftigt und sich auf der Arbeit nicht mehr wohlfühlt“, erklärt Florian Kunze.

Diese negative Grundstimmung kann sich auf die ganze Abteilung und – je nach Unternehmensgröße – auf das ganze Unternehmen übertragen, worunter die Leistungsfähigkeit der Organisation leidet. Dieser Effekt tritt zwar nicht ein, wenn Arbeitnehmer ihre negativen Emotionen kontrollieren und unterdrücken. Was aus Sicht der Organisation gut ist, verursacht allerdings hohe Kosten bei den Mitarbeitern: Das Unterdrücken von Emotionen könne zu Depressionen und anderen psychischen Problemen führen, schreibt Kunze in seiner Studie.

Wenn also die neue Beförderungspraxis entweder dem Unternehmen oder den Mitarbeitern schadet, sollen wir dann zur alten Gewohnheit zurückkehren und Mitarbeiter nach Verdienst und Lebensjahren befördern? Nein, sagt Florian Kunze klipp und klar. Das Senioritätsprinzip würde die Jüngeren benachteiligen und sie demotivieren. Denn wer jahrelang auf eine Beförderung warte, obwohl er einen älteren Vorgesetzten bei der Qualifikation längst überholt hat, verliere auch eines Tages den Spaß an der Arbeit. Darunter leide die Leistungskultur in einem Unternehmen.

Stattdessen empfiehlt Kunze, junge Chefs besser auf ihre Aufgabe vorzubereiten. „Wir brauchen Trainee-Programme, damit junge Führungskräfte lernen, mit Diversität im Unternehmen umzugehen“, fordert Kunze. Konkret empfiehlt er jungen Chefs eine professionelle Distanz zu älteren Mitarbeitern zu pflegen. Chefs sollten klare Ziele setzen und das Erreichen dieser Ziele regelmäßig kontrollieren. Wichtig sei zudem, das Wissen von älteren Mitarbeitern mit ins Boot zu holen.

Ein ideales Alter für einen Chef gibt es laut der Studie allerdings nicht. Es komme nicht auf das absolute Alter, sondern auf die Relationen an. So kann in einem jungen Unternehmen problemlos ein junger Chef den Ton angeben.

Kunze ist übrigens selber ein junger Chef. Mit 35 Jahren gehört er zu den jüngsten Professoren seiner Universität. Allerdings ist die Altersstruktur seines Lehrstuhls nicht mit der einer Firma vergleichbar: Alle seine wissenschaftlichen Mitarbeiter sind noch unter 30.

Die Studie ist auf Englisch im Journal of Organizational Behavior erschienen.

Junge Chefs in Wirtschaft, Politik, Kultur und Sport

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