Herr Mack, Sie sind Freizeitparkbetreiber, haben Hotels und bauen gigantische Achterbahnen für den Export in alle Welt. Was kommt als nächstes?

Ich bin jetzt 70 Jahre alt, und da stellt sich eher die Frage, wann ich mich aus dem operativen Geschäft zurückziehe. Die Grundlagen dafür sind gelegt. Die Familie Mack hat sich in den vergangenen zwei Jahren eine Familiencharta erarbeitet. Meine Söhne sind jetzt Gesellschafter und Geschäftsführer. Und wir haben die Unternehmens-Gruppe in eine Familienstiftung überführt. Die nächste Generation kann also kommen. Übrigens meine Enkel, also die neunte Generation, fahren auch schon mit den ersten Achterbahnen.

Verraten Sie uns, wann Sie den Stab übergeben?

Ich halte nichts davon, mit 90 noch im Büro zu sitzen und das Geschäft irgendwann an die Kinder zu übergeben, die dann auch schon an die 60 sind. So läuft das in manchen Familienunternehmen. Aber das war immer ein Alptraum von mir. So etwas wird es bei den Macks nicht geben. Ich habe selbst erfahren, dass man nur ein richtiger Unternehmer wird, wenn man früh lernt, Verantwortung zu übernehmen.

Viel Zeit haben sie nicht mehr. Ihre Söhne sind schon über 40 Jahre alt…

Die Mack-Firmengruppe befindet sich in einer Phase extremen Expansion, und da spüre ich, dass mein Rat und meine Lebenserfahrung in einem schwierigen Umfeld gefragt sind. Aber ich arbeite jeden Tag an mir, loszulassen.

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Ist ihr Unternehmen jetzt zukunftsfest?

Wir sind ein Familienunternehmen. Die größte Stärke solcher Firmen ist der Mensch. Er ist aber gleichzeitig auch ihre größte Schwäche. Streit innerhalb der Familien kann alles kaputt machen. Gekränkte Eitelkeiten, enttäuschtes Vertrauen, Ehepartner. All sowas. Wir haben uns auch deswegen neu aufgestellt, um genau so etwas zu verhindern. Wir haben jetzt feste Regeln, was geht und was nicht. Und wir stärken regelmäßig den Zusammenhalt unter den einzelnen Familienstämmen und Generationen, etwa indem wir Familientage organisieren. Ich habe in dem Prozess viel gelernt, etwa dass die junge Generation ganz anders tickt als ich es bei vielen Themen gedacht hätte.

Wie denn?

Unternehmer meines Alters sind eher hierarchische Typen so nach dem Motto: Einer entscheidet, so wird‘s gemacht. Die Kuschelecke ist meines nicht. Damit kommen Sie heute aber nicht mehr weit. Die Jungen denken in Teams und sind bereit, Macht abzugeben. Die Härte meiner Generation hat auch mit den Bedingungen zu tun, unter denen wir das Geschäft aufgebaut haben. Der Europa-Park war Anfang der 1970er nicht viel mehr als eine große Wiese und eine Menge Schulden. Heute hat die nachfolgende Generation das Privileg in einem gemachten Nest zu sitzen. Ich kritisiere das nicht, das ist einfach so. Aber da sind jetzt andere Fähigkeiten wichtig als bei mir damals. Zur Wahrheit gehört aber auch, dass wir oft in der Familie diskutieren: Was ist schwieriger: ein Unternehmen aufzubauen oder es heute in dieser Größe weiterzuführen. Die Antwort ist nicht so einfach.

Roland Mack beim SÜDKURIER-Interview Ende November in Konstanz. Die nächste Generation ist schon in den Startlöchern.
Roland Mack beim SÜDKURIER-Interview Ende November in Konstanz. Die nächste Generation ist schon in den Startlöchern. | Bild: Hanser

Was ist das Geheimnis Ihres Erfolgs?

Den Allerwenigsten fällt der Erfolg in den Schoß. Fleiß und Einsatzbereitschaft sind daher für Erfolg unabdingbar. Und man braucht einen Ethos, oder eine Prägung. Mein Großvater, mein Vater und ich selbst sind mit unserem Unternehmen verwachsen, und aus der Erfahrung entspringt Erfolg. Ich weiß einfach, was unabdingbar ist. Konkret für den Europa-Park heißt das: Sauberkeit, tolle Architektur, qualitativ hochwertige Attraktionen und zuvorkommende Mitarbeiter. Das ist der Schlüssel.

Der Europa-Park ist eine Geldmaschine. Warum expandieren Sie mit dem Konzept eigentlich nicht in alle Welt?

Für mich ist das kein Modell. Der Kapitalbedarf ist sehr hoch und man muss permanent vor Ort sein. Das kann aber durchaus ein Projekt für die kommende Generation sein.

Sie diskutieren also, den Europa-Park in Shanghai, Las-Vegas oder sonstwo nachzubauen?

Ich habe in meiner Karriere wahrscheinlich 100 Angeboten widerstanden, den Europa-Park 1:1 ins Ausland zu transferieren. Ich habe dann immer gesagt: Wunderbare Idee, aber ohne mich. Ich halte mich da an meinen Vater, der immer sagte, es ist schwieriger Nein zu sagen, als allen Recht zu geben. Wenn es in Zukunft einen Nachfolger gibt, der es anders sieht, stehe ich dem nicht im Weg. Dann aber bitte nicht von Rust aus, sondern Koffer packen und umziehen.

Blick in die Indoor-Wasserwelt “Rulantica„ im Europa-Park. Der Park hat rund 200 Millionen Euro in die Wasserwelt investiert.
Blick in die Indoor-Wasserwelt “Rulantica„ im Europa-Park. Der Park hat rund 200 Millionen Euro in die Wasserwelt investiert. | Bild: dpa

Ihre neue Wasserpark-Attraktion Rulantica im Europa-Park kostet Sie fast 200 Millionen Euro – eine gewaltige Investition für einen Mittelständler. Gehen Sie nicht ein hohes finanzielles Risiko ein?

Wir glauben fest an den Erfolg. Rulantica wird den Europa-Park als Kurzzeit-Reiseziel weiter stärken. Und die unglaublich aufwendig thematisierte Indoor-Wasserwelt bietet eine neue Attraktion, die ganzjährig, aber insbesondere auch in den Wintermonaten funktioniert. Das sorgt für eine gleichmäßigere Auslastung unseres Parks und sichert nicht zuletzt die Jobs der Mitarbeiter über das ganze Jahr. Wenn der Kundenzuspruch da ist, können wir sehr 15 bis 20 Rutschen dazu zubauen, und wir können die Hallenfläche verdoppeln. Schon 2021 könnten wir bei den Kapazitäten reagieren.

Muss der Europa-Park immer weiter wachsen?

Es ist bei einem Freizeitpark ähnlich wie beim Feuer. Wenn Sie nicht ständig etwas nachlegen, geht das Feuer aus. Mittlerweile ist es branchenweit Standard, alle drei Jahre in eine neue Großattraktion zu investieren und dazwischen ständig kleinere Dinge zu erneuern. Der Kunde wird zweifellos immer anspruchsvoller. In unserem neuen Piratenpark Batavia stehen bewegliche Figuren, die pro Stück bis zu 200.000 Euro kosten. Und wir haben 60 Exemplare davon. Emotion und Begeisterung beim Kunden zu erzeugen, ist heute sehr viel kostspieliger als früher.

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Als eines ihrer Firmenziele nennen sie den „behutsamen Ausbau“ des Parks. Sie sprechen aber auch von noch mehr Hotels und einer Vergrößerung des Wasserparks. Wo ist da der Mittelweg?

Grundsätzlich: Wenn eine Nachfrage spürbar ist, wollen wir die auch bedienen, sonst wären wir schlechte Unternehmer. Das Thema Nachhaltigkeit beschäftigt uns schon lange und intensiv. Wir haben früh Wärmepumpen eingesetzt, Blockheizkraftwerke gebaut, Wasser gespart, unsere Parkbeleuchtung auf LED umgestellt. Vor 20 Jahren wir schon die ersten Photovoltaik-Anlagen installiert. Beim neuen Wasserpark sind erneut große Solaranlagen dazu gekommen. Unsere Wasseranlagen verbrauchen nur ein Viertel der Energie von vergleichbaren Anlagen in den USA. Und auch die Einweg-Plastikbecher an den Imbissständen werden wir bald abschaffen.

Wie sieht das Thema Nachhaltigkeit in ihrer Branche generell aus?

Wir nehmen das Thema sehr ernst. Ich im internationalen Branchenverband, wo ich vor Jahren Präsident war. Aber: Ich bin ein Gegner davon, dass wir uns nur in Deutschland für Umweltschutz todinvestieren und in Frankreich ist es schon jedem egal. Da muss es einfach branchenweite Standards geben.

Ihr größter CO2-Faktor bleiben die hunderte Autos, mit denen täglich Besucher anreisen…

Deswegen kämpfen wir um einen ICE-Halt. Wir wissen, dass 50 Prozent der Gäste mit der Bahn kommen würden, wenn wir einen attraktiven Halt hätten. Da sind wir in Gesprächen mit der Bahn. Der vollständige Ausbau der Rheintalschiene wird aber noch bis 2042 dauern. Aber es ist immerhin im Bereich des Möglichen, dass wir diesen Schnellhalt nun schon früher morgen uns abends bekommen werden.

Bis dahin werden aber noch viele Jahre die Autos bleiben.

Ja, ich glaube aber, dass Angebote in der Nähe der Menschen, die man dann auch mit E-Autos oder eben der Bahn erreichen kann, deutlich besser sind, als wenn sich der Kunde am Freitagmittag in den Billigflieger nach Mallorca setzt, weil‘s grade so günstig ist. Attraktionen in Deutschland zu schaffen ist daher schon Klimaschutz an sich.

Nervt sie die Bürgerinitiative, die das Wachstum des Europa-Parks begrenzen will?

In Deutschland haben wir doch mittlerweile eine groteske Situation. Jeder will E-Autos fahren, aber wenn Tesla eine Fabrik in Brandenburg baut, hagelt es Proteste, weil dafür Bäume gefällt und Wohnungen gebaut werden müssen. Was will man dazu noch sagen? Natürlich müssen wir den Naturschutz beachten und können nicht einfach unbegrenzt wachsen, das muss ja auch mit den Behörden abgestimmt werden. Und für den Wasserpark haben wir acht Bürgerforen veranstaltet und versucht, alle mitzunehmen. So gab es am Ende keinen einzigen Einspruch gegen den Wasserpark-Bau. Aber das ist eine absolute Ausnahme.

Stimmen die Rahmenbedingungen für Unternehmen in Deutschland denn noch, um zu investieren?

Besonders kleinere Firmen leiden sicher unter vielen Auflagen. Wenn wir beispielweise etwas bauen wollen, werden mehrere Laufmeter Akten fällig. Das ist zur perversen Routine geworden. Oder nehmen Sie den Strompreis: Pro Jahr müssen wir mittlerweile fünf Millionen Euro mehr zahlen als noch vor fünf Jahren.

Rutschen im Europapark
Rutschen im Europapark | Bild: dpa

Wenn wir über Grenzen des Wachstums sprechen – gibt es die denn auch beim Eintrittspreis?

In Parks in den USA kostet das Parken teilweise schon 36 oder sogar 56 Dollar. Bei uns sieben Euro. In den USA kostet ein Eintritt 110 Euro, bei uns, mit Kindern, im Schnitt etwa 40. Die Jahreskarte am Feldberg kostet 600 bis 700 Euro, bei uns 200 Euro. Wir haben ein sehr gutes Preis-Leistungs-Verhältnis. Ich bin der Allerletzte im Unternehmen, der auch nur einen Euro hochgeht, wenn ich es nicht unbedingt brauche. Aber ständige Attraktivitätssteigerung kostet eben. Oder die Steigerung der Stromkosten: Das ist pro Besucher umgerechnet eben ein Euro.

Wie viel Umsatz und Gewinn macht ihre Gruppe eigentlich?

Dazu sage ich nichts. Ich wäre sogar offen dafür, aber da das kein anderer Mitbewerber macht, machen wir es auch nicht. Ich bin aber stolz darauf, dass wir noch nie Subventionen erhalten und trotzdem über eine Milliarde Euro investiert haben. Alles haben wir mit Hausbanken und Eigenkapital finanziert – und natürlich geht das nur, wenn man schwarze Zahlen schreibt.

Warum gehen Sie eigentlich nicht an die Börse?

Ich will mein Unternehmen nicht verkleppern. Wir können unser Wachstum aus Eigenkapital und mit Hausbanken gut finanzieren, und ich habe Nachfolger aus der Familie. Warum sollte ich da an die Börse gehen?

Ihr Vater sagte einmal „jede Mark zurück in den Park“. Wenn Sie einen Großteil ihrer Einnahme direkt wieder investieren – was für einen Luxus gönnen Sie sich selbst?

Es geht uns unglaublich gut, mein Vater hat auch mal gesagt: „Man kann nur ein Schnitzel essen.“ Wir haben gute Autos, ein eigenes Haus, können in unserer Gastronomie essen gehen, wenn wir wollen. Tankrechnungen, Heizöl fürs Haus, Krankenversicherung – alles wird über unsere Gesellschafterkonten abgebucht. Wer hat so etwas schon? Die Frage ist doch auch: Wenn man sich mit Luxus umgibt, wird man dann glücklicher? Ich weiß es nicht. Ich habe einen Riesenspaß an meiner Arbeit. Wir müssen nicht auf den Cent schauen, müssen uns nicht überlegen ob unsere Wohnung immer warm ist – das ist doch Luxus genug.