Herr Endress, gab es ein Erfolgsrezept bei Endress+Hauser?

Es braucht einen Anfang, eine gute Idee und auf diese muss man Schritt für Schritt aufbauen.

Die Idee alleine macht es aber in der Regel nicht, es gehört auch Durchhaltevermögen dazu oder?

Die Idee braucht es schon. Mein Vater hat zunächst ein Produkt eines anderen Herstellers verkauft. Als ihm der Vertrieb weggenommen wurde fing er an, eigene Produkte zu entwickeln. Dann hat er realisiert, dass die Kunden nicht nur Füllstände messen möchten. So kam eines zum anderen. Durchfluss und Druck, Temperatur und Analyse, das alles mit unterschiedlichen Prinzipien für mehr und mehr Industrien und in immer neuen Ländern.

Glück gehört nicht dazu?

Klar, aber auf Dauer hat das nur der Tüchtige. Und ganz wichtig sind die richtigen Leute und Konsequenz im Tun: Auch Gutes ist immer noch zu verbessern.

Das beschreibt ein klassisches Streben und bestes protestantisches Denken.

Das hilft auf jeden Fall. Ich orientiere mich aber gerne an der Natur. Diese passt sich permanent an die sich ändernde Umwelt an. Wenn wir das Gefühl haben, wir können so bleiben, wie wir sind, ist der Fortschritt der Welt schon unser Rückschritt. Von der Natur lässt sich zum Beispiel lernen, dass sie den internen Wettbewerb nicht kennt. Dieser kann ein Unternehmen schwer beschädigen. Wenn es gelingt, diese Kräfte einzudämmen, ist viel gewonnen.

Das sind fast philosophische Linien durch die Unternehmensentwicklung. Wenn Sie diese jetzt auf ein Highlight fokussieren, welches wäre das?

Das Wichtigste für mich ist die konsequente Orientierung am Kundennutzen. Dazu kommen eine ethische Praxis und loyale Beziehungen.

Das beschreibt alles die DNA von E+H. Können Sie auch faktisch ein Highlight nennen? Gab es einen Durchbruch?

Nein. Das ist ein fortwährender Prozess, der mit der Gründung beginnt.

Gab es denn umgekehrt ein Ereignis, das einen absoluten Tiefpunkt markiert?

Eigentlich gibt es nur einen: Das war das Scheitern unseres Leiterplattenherstellers ppe in auf dem Massenmarkt für Mobiltelefone Ende der 90er-Jahre. Als dieser Markt zusammenbrach und ppe in die Insolvenz ging, musste ich mir den Schuh als Chef der Gruppe anziehen. Für mich war das die größte Niederlage. Aber im Großen und Ganzen ist es all die Jahre hervorragend gelaufen. Es gibt wahrscheinlich kaum ein Unternehmen, das sich in dieser Zeit so entwickelt hat. In unserer Branche kenne ich keines.

E+H ist stark gewachsen. Gleichwohl halten Sie am Begriff des Familienunternehmens fest. Wieso?

Weil wir eines sind und bleiben. Wir wollen keinen Konzern. Das Familienunternehmen hat eine andere Strahlkraft. Ein Konzern tut zwar denen gut, die ihr Selbstbewusstsein aus entsprechenden Positionen ableiten. Aber alle, die da arbeiten, sich wohlfühlen wollen im Unternehmen, haben nichts davon.

Ist das Selbstverständnis als Familienunternehmen da tatsächlich bedeutsam?

Sehr. Auch wenn nur wenige der 70 Familienmitglieder direkt in das Unternehmen eingebunden sind, stiftet das eine andere Bindung. Denn mit denen kann man reden.

Es gibt aber genug Beispiele dafür, dass sich Familien zerstreiten und Unternehmen Schaden nehmen. Wer garantiert, dass das bei E+H nicht auch geschieht?

Es ist wie immer: Nichts ist umsonst. Man braucht gemeinsame, akzeptierte Regeln. Wir haben dafür eine Familiencharta. Diese definiert verschiedene Institutionen. Eine davon ist der Familienrat, dem fünf Mitglieder angehören, die sich zwei Mal im Jahr treffen. Da geht es dann um Angelegenheiten, die Familie und Unternehmen betreffen. Eine andere Institution ist das Familiencamp. Dort lernt die junge Generation sich besser kennen und wird ans Unternehmen herangeführt.

Inzwischen ist das Unternehmen sehr breit aufgestellt. Sind noch weitere Ausdehnungen geplant?

Die Gestalt ist nie endgültig. Die Welt verändert sich ständig, da müssen wir uns auch verändern. In 50 Ländern haben wir eigene Vertriebe, in weiteren 75 sind wir mit Vertretungen, dazu kommen die Arbeitsgebiete, die wir abdecken, und die Industrien, auf die wir uns ausrichten.

Als Verwaltungsratspräsident sitzen Sie an der Stelle, an der die strategischen Weichen gestellt werden. Nach welchen Kriterien gehen Sie da vor?

Das sind keine einsamen Alleinentscheidungen. Das Gremium gibt nur die Richtung vor. Auf dieser Grundlage arbeitet das Management der Gruppe. Die Inspiration für meine Arbeit hole ich mir aber immer aus der Natur. Die Natur multipliziert das, was sich bewährt hat – wir Menschen machen oft das Gegenteil. Die Natur hat sich in 3,5 Milliarden Jahren entwickelt. Macht man sich diese Prinzipien zu eigen, macht man an sich keine Fehler.

Sie führen Endress+Hauser also nach den Regeln der Natur?

Sagen wir so: Ich habe das Glück gehabt, dass ich das umsetzen durfte. Am Anfang hat man gelächelt. Das ist der mit den Bäumen, hieß es. Dann haben die Menschen gesehen, dass das funktioniert und haben angefangen es ernst zu nehmen.

Die meisten Leute in ihrer Position orientieren sich an Managementschulen. Für Sie sind aber tatsächlich die Regeln der Natur die entscheidenden Kriterien?

Als Vorgehensweise ist die Natur für mich in der Tat eine Richtschnur. Ich bin ausgebildet als Wirtschaftsingenieur und mit betriebswirtschaftlichen Instrumenten vertraut. Aber gibt es unter den Modellen eines, mit dem sich Zukunft konkret vorhersagen lässt? Nein! Wir brauchen Budgets und Pläne, aber vor allem, um Abweichungen festzustellen. Es ist nicht alles planbar und schon gar nicht so umsetzbar wie geplant. Gerade, wenn viel Unsicherheit herrscht, in der Politik oder an den Märkten, muss man auf Sicht fahren.

Viele Unternehmen, auch europäische profitieren derzeit von der US-Steuerreform unter Präsident Trump. Wie sieht es da bei Endress+Hauser aus?

Niedrigere Steuern in den USA sind auch für uns vorteilhaft. Die USA sind für uns der zweitgrößte Markt gemessen am Umsatz. Wenn dort die Steuern gesenkt werden, ist das doppelt positiv. Zum einen investieren mehr Unternehmen. Das sind auch unsere Kunden, die bringen uns zusätzliches Geschäft. Dazu kommen die real sinkenden Steuern, auch das ist ein Plus. Da müssen sich andere Länder – nicht zuletzt in Europa – schon überlegen, was sie machen, sonst verlieren sie perspektivisch.

Trump steht auch für Protektionismus und Abschottung. In der Schweiz befeuert die SVP diese Tendenzen. Schlafen Sie als global agierender Unternehmer noch gut?

Noch schlafe ich gut. Aber Abschottung ist immer schlecht. Dass die Welt und vor allem Europa heute so gut dastehen, hat doch vor allem mit der Öffnung der Grenzen zu tun. Dadurch ist der Wohlstand überall gewachsen.

Die SVP geht gegen die Umsetzung der Masseneinwanderungsinitiative vor. Wann wird das kontraproduktiv für die Schweiz?

Das ist längst kontraproduktiv. Die Personenfreizügigkeit hat das Wirtschaftsleben in der Region Basel unheimlich erleichtert. Das gilt für E+H und alle Unternehmen hier. Die permanenten Initiativen gegen die Freizügigkeit unterminieren diese für alle positiven Entwicklungen. Blocher und die SVP beschädigen mit ihrer Strategie langfristig die Volkswirtschaft der Schweiz. Deren Rückgrat sind hoch qualifizierte Arbeitskräfte – und die finden Sie in der Schweiz alleine gar nicht.

Verschieben sich langfristig die Gewichte in der Gruppe in die Regionen, in den das Umsatzwachstum sehr hoch ist?

Das kann sein. In China brauchen wir auf jeden Fall chinesische Manager. Möglicherweise wird es auch mal einen chinesischen Manager im Executive Board der Gruppe geben. Wichtig ist, dass wir Leute haben, die international denken und die Märkte verstehen. Klar ist aber auch, dass unsere Wurzeln hier sind. Endress+Hauser geht nie wegen tiefer Lohnkosten oder niedriger Steuern irgendwohin. Wir gehen dahin, wo unsere Kunden sind, und ziehen mit der Produktion nach, wenn es sich vom Volumen her lohnt.

Wagen Sie eine Prognose. Gibt es Endress+Hauser zum Hundertjährigen 2053 noch als Familienunternehmen?

Das ist der Plan und 35 Jahre sind hoffentlich zu kurz gegriffen. Ich würde meinen, in 100 Jahren sollte es auch noch so sein. Wir tun jedenfalls alles dafür.

Fragen: Michael Baas

Zu Person und Firma

  • Endress+Hauser ist eine Erfolgsgeschichte. Aus einer Idee und den Anfängen in einer Lörracher Wohnung entwickelte sich seit 1953 ein weltweit führendes Unternehmen der Mess- und Automatisierungstechnik. Diesen Monat besteht E+H 65 Jahre.
  • Klaus Endress, der Unternehmer wird dieses Jahr 70 Jahre alt. Seit 2014 ist er Präsident des Verwaltungsrates der Endress+Hauser-Gruppe. Zuvor führte er von 1995 an die operativen Geschäfte der Gruppe, die 1953 von seinem Vater Georg H. Endress und Ludwig Hauser gegründet worden war, und forcierte deren Expansion.

Klaus Endress

Der Unternehmer wird dieses Jahr 70 Jahre alt. Seit 2014 ist er Präsident des Verwaltungsrates der Endress+Hauser-Gruppe. Zuvor führte er von 1995 an die operativen Geschäfte der Gruppe, die 1953 von seinem Vater Georg H. Endress und Ludwig Hauser gegründet worden war, und forcierte deren Expansion.