Wirtschaft „Die Forschung ist unsere Lebensader“

Herr Morich, wie schreitet der Integrationsprozess von Nycomed in Takeda voran?

Die Integration hat so richtig am 1. Oktober begonnen. Jetzt – sieben Wochen später – ist der Prozess in vollem Gange. Wir haben die Stellen der 70 Country-Manager schon besetzt. Das Wichtigste ist vielleicht, dass wir Takeda vor zwei Wochen eine komplett neue Struktur gegeben haben. Im Rahmen der Integration haben wir praktisch für jeden Bereich Arbeits-Gruppen benannt, die zu gleichen Teilen mit Takeda- und Nycomed-Mitarbeitern besetzt sind. Es gibt vieles, das abzuarbeiten ist. Das fängt an bei den unterschiedlichen Gehaltsgefügen, die angepasst werden müssen, und hört auf bei der Frage, welche Strukturen wir auf Dauer haben wollen.

Können Sie etwas zu der Zukunft der Standorte Singen und Konstanz sagen?

Wir werden wahrscheinlich im ersten Quartal unsere Entscheidungen bekannt geben, weil das japanische Geschäftsjahr am 31. März endet. Aber wir brechen nichts übers Knie, dafür sind die Themen viel zu wichtig. Wir werden aus verschiedenen Szenarien das auswählen, welches langfristig das beste für die Gesamtfirma ist. Wir bilden ein neues Unternehmen, das weltweit konkurrieren will. Es wird die erste große Pharmafirma sein, die in Asien, sprich in Tokio, ihren Firmensitz hat. Das ist eine interessante Aufgabe. Zu den endgültigen Strukturen und Standorten etwa in Deutschland kann ich heute aber noch nichts sagen.

Gibt es ein Szenario, in dem Konstanz keine Rolle spielt?

Ich kenne nicht alle Szenarien, die gegenwärtig in den Teams diskutiert werden.

Wodurch ergänzt Nycomed den Takeda-Konzern?

Durch vieles. Etwa mit der regionalen Präsenz. Es gibt global kaum Überschneidungen. Nycomed war nicht nennenswert in den USA und Japan vertreten. Takeda machte aber 80 Prozent seines Umsatzes in den USA und Japan. Echte Überschneidungen gibt es in einigen wenigen europäischen Ländern. Insofern ist Nycomed eine ideale Ergänzung. Wir werden dadurch zu einer Firma, die in über 70 Ländern präsent ist. Außerdem hat Nycomed eine andere Kultur als Takeda und auch ganz andere Persönlichkeiten und Talente hervorgebracht. Das wollen wir bewusst nutzen, um die Kultur von Takeda zu verändern – in Richtung mehr Eigeninitiative und weniger Zentralismus. Außerdem verfügt Nycomed über eine Reihe von sehr guten Strukturen, etwa in der Informationstechnologie oder dem weltweiten Produktionsnetzwerk. Takeda hat bisher fast nur in Japan produziert. Aber das ist für viele Märkte kostentechnisch ungünstig.

Gibt es viele Doppelstrukturen, die abgebaut werden müssen?

In Europa gibt es Überschneidungen, etwa in Frankreich, Italien und besonders ausgeprägt in Deutschland. Dort müssen wir zum Beispiel zwei ungefähr gleich große Vertriebsorganisationen zu einer Einheit verschmelzen und das bei schrumpfenden Umsätzen. Nycomed hat in Deutschland auch große Produktionsstandorte und die Produktion ist eine der Stärken des Unternehmens. Ich gehe eher davon aus, dass sich die globale Auftragslage verbessert und wir die Kapazitäten benötigen. Bleibt das große Thema Forschung. Das ist die Lebensader einer Pharmafirma. Deswegen werden wir dieses Thema sehr sorgfältig analysieren.

Ist Deutschland überhaupt noch ein idealer Standort für die Pharmaindustrie?

Deutschland ist im Augenblick alles andere als ein idealer Standort. Ich bin seit fast 30 Jahren in dieser Industrie tätig, davon lange Jahre bei Bayer. Als ich 1982 angefangen habe, war Deutschland die Apotheke der Welt. Heute spielen die großen deutschen Pharmafirmen im Welt-Pharma-Ranking eine untergeordnete Rolle. Man muss ganz einfach konstatieren, dass es in Deutschland eine Industriepolitik gibt, die bestimmte Industrien bevorzugt – zu Recht oder zu Unrecht – wie etwa die Autoindustrie und andere, wie etwa die Pharmaindustrie, sträflich vernachlässigt.

Ist ihre Lobbyarbeit vielleicht nicht gut genug?

Das möchte ich jetzt nicht kommentieren. Aber ich glaube, die deutsche Gesundheitspolitik sieht die forschende Pharmaindustrie als Sparschwein, das man von Fall zu Fall schlachtet. Und diese ganze Geschichte ist vielleicht jetzt zu Ende. Denn es gibt keine große Pharmafirma, die nicht aus Deutschland kommt, die in den letzten zehn Jahren in Deutschland in Forschung investiert hat.

Lassen Sie uns nochmals zu den Standorten zurückkommen. Haben Sie die Werke in Konstanz und Singen schon besucht?

Nein, das war noch nicht möglich. Für unsere Mitarbeiterversammlung hatten wir die Wahl Konstanz oder Singen. Wir sind bewusst nach Konstanz gegangen. Ich war auch noch nicht in Oranienburg oder Aachen. Im Augenblick muss ich sehr häufig zwischen Tokio, Chicago und Zürich pendeln. Das wird sich aber ändern und dann werde ich auch nach und nach alle Standorte besuchen.

Bleibt der Name Nycomed bestehen oder heißt bald alles Takeda?

Das ist beschlossen. In Zürich haben wir bereits auf Takeda umfirmiert. Wir sind eine der ältesten Pharmafirmen der Welt und der Name Takeda ist ein alter, bewährter Name. In einigen Ländern ist er jedoch nicht bekannt. In Russland und Skandinavien ist Nycomed sehr etabliert und dort werden wir den Namen Nycomed in nächster Zeit noch benutzen. Aber die Firma wird Takeda heißen.

Glauben Sie noch an den ganz großen Erfolg von Daxas?

Ich bin immer Optimist. Ich glaube auch daran, dass Borussia Dortmund nach dem Sieg in München wieder Deutscher Meister wird.

Wurde das Potenzial von Daxas falsch eingeschätzt?

Daxas ist ja erst seit einem Jahr auf dem Markt. Ich bin stolz, dass es Nycomed gelungen ist, Daxas als ersten Vertreter seiner Klasse auf den Markt zu bringen. Den ersten Wirkstoff einer neuen Klasse auf den Markt zu bringen, ist immer eine Herausforderung. Das müssen Sie sorgfältig orchestrieren und das Produkt sehr genau erklären. Ich bin der festen Überzeugung, dass wir das hinbekommen. Daxas hat jedenfalls meine ungeteilte Aufmerksamkeit.

Welche Rolle spielt der Forschungssektor bei Takeda?

Eine sehr zentrale. Wir geben wahrscheinlich von allen Firmen prozentual vom Umsatz am meisten für Forschung und Entwicklung aus. In dieser Größenordnung wollen wir weiter investieren.

Gibt es eine Strategie, unbedingt viele erfolgreiche Medikamente, also Blockbuster, herauszubringen, oder widmen Sie sich auch den kleinen Nischen?

Unsere nächsten neuen Produkte sind im Grunde Nischenprodukte. Wir haben ein sehr erfolgreiches Medikament im Bereich der hämatologischen Krebserkrankungen. Das ist eine lebensrettende Nischenindikation. Das Medikament macht vielleicht 150 Millionen Euro Umsatz, was ja für ein Pharmaprodukt nicht viel ist. Aber es kann die Krankheit zum Stillstand bringen. Von derartigen Präparaten haben wir mehrere. Ich glaube, die ganze Industrie geht weg von den Blockbustern hin zu einer nischenorientierteren Politik.

Takeda ist ein Unternehmen mit japanischen Wurzeln, Nycomed kommt ursprünglich aus Norwegen. Da prallen unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander.

Wenn man ehrlich ist, hat Nycomed ja auch sehr viele deutsche Wurzeln. Ich arbeite jetzt seit einem guten Jahr für Takeda und ich bin immer wieder überrascht, wie viele Ähnlichkeiten es gibt. Es gibt aber einen Unterschied, der auffällig ist: Takeda ist viel introvertierter und nicht so risikofreudig. Das war auch bisher nicht nötig, weil die Firma sehr erfolgreich war mit den Blockbustern, die wir in den letzten 15 Jahren auf den Markt gebracht haben. Aber jetzt komme ich wieder zurück auf Ihre Anfangsfrage: Was wollen wir eigentlich von Nycomed? Wir wollen unsere Firma ändern, sodass wir einen globalen Konzern bilden, der zwar in Tokio seinen Firmensitz hat, aber von da aus als die größte asiatische Pharmafirma genauso agiert wie jede Pharmafirma, die in Paris oder London oder New York sitzt.

Was ist die größte Herausforderung bei der Integration?

Der Zeitunterschied. Weil wir im Augenblick in drei Zeitzonen leben, ist die Kommunikation ein echtes Thema. Und eine Führungsmannschaft zu formen. Die Führungsmannschaften aus Tokio und Zürich zusammenzubringen und Vertrauen und Transparenz zu schaffen, das ist die größte Herausforderung. Das ist nicht nur für die Japaner wichtig. Vertrauen geht über alles.

Gibt es einen Rat, den Sie den Mitarbeitern mitgeben würden in dieser schwierigen Phase?

Ich glaube gar nicht, dass die so schwierig ist. Die Mitarbeiter müssen sich darauf einstellen, dass die Arbeitswelt sich fundamental ändert. Eine permanente berufliche Veränderung ist die neue Realität. Die Dinge nehmen ihren Lauf. Wir werden keine Schnellschüsse abfeuern und wenn die Entscheidungen getroffen sind, intensiv mit den Mitarbeitern kommunizieren und Lösungen suchen. Die Firma wird sich sicher ändern. Aber ich kann den Mitarbeitern nur raten, den nächsten Wochen und Monaten mit Selbstvertrauen und mit Gelassenheit entgegenzugehen.

Fragen: Julia Schönmuth

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